بالنسبة للشركات الناشئة ، قد يكون حتى تأمين اجتماع أولي مع شركة أمرًا صعبًا – ناهيك عن إنشاء شراكة. لفهم ما ينجح ، حضر المؤلفون 150 اجتماعًا فرديًا بين الشركات الناشئة والشركات مثل IBM و Sony و SAAB و L’Oréal و Scania و Toyota و AstraZeneca. ساعدت ملاحظاتنا في تحديد أفضل خمس ممارسات لمساعدة الشركات الناشئة على توليد اهتمام الشركات بالتعاون بعد الاجتماع: 1) أن يكون لديك أهداف واضحة ولكن مرنة ؛ 2) معالجة المشاكل والاحتياجات القائمة ؛ 3) معالجة سهولة التكامل والتعاون ؛ 4) تقديم حالات الاستخدام ومقترحات القيمة الجديدة ؛ و 5) تجميع الفريق المناسب.
في منشور على LinkedIn تم نشره العام الماضي ، شاركت المديرة العامة لشركة PepsiCo Labs ، آنا فاربيروف ، إحباطها من الأخطاء الإستراتيجية التي ترتكبها الشركات الناشئة عند تقديم عروضها للشركات. بعد أن حضرت 3500 من هذه الاجتماعات ، شعرت أن لديها الخبرة لتفاصيل أخطائهم. ومع ذلك ، كان رد الفعل العنيف لمنصبها شديدًا ، حيث كان الموظفون ومؤسسو الشركات الناشئة حريصين على تسليط الضوء على المشكلات التي واجهوها عند الاقتراب من الشركات. من الواضح أن كلا الجانبين يريد التعاون. لكنهم كافحوا لإيجاد طرق للانخراط في ارتباطات ناجحة ودائمة.
بالنسبة للشركات الناشئة ، قد يكون حتى تأمين اجتماع أولي مع شركة أمرًا صعبًا – ناهيك عن إنشاء شراكة. المكالمات غير المرغوبة هي يانصيب. تعتبر الشركات “الصندوق الأسود” لأصحاب المشاريع الخارجية ، وقد يكون من الصعب بدء الاتصال بصناع القرار. كما أخبرنا رائد أعمال متسلسل (وناجح تمامًا) ، “لن أتمكن حتى من الدخول إلى مكتبهم ، ناهيك عن بدء التعاون.” إذا كان حتى رواد الأعمال المتمرسون يكافحون لتأمين فرصة التعاون ، فلا يسع المرء إلا أن يتخيل مدى الصعوبة التي يجب أن يواجهها المبتدئون والمراحل المبكرة.
يمكن لمبادرات مثل أحداث “المواعدة السريعة” ، حيث تقدم العديد من الشركات الناشئة لممثلي الشركات ، تسهيل العملية. في مثل هذه الأحداث ، التي غالبًا ما ينظمها وسطاء ، تتطلع “فرق الاستكشاف” للشركات إلى توليد تدفق للأفكار والتقنيات والحلول للشركة. على الرغم من هذه الجهود ، لا يزال من غير المرجح أن تستفيد الشركات الناشئة من هذه المواجهة الأولى الحاسمة.
في الاجتماع الأول ، يجب أن تحظى الشركات الناشئة في مراحلها الأولى باهتمام كاف لتأمين اجتماع متابعة. الأداء الجيد خلال هذا التفاعل الأول ضروري. عادة لا توجد فرص ثانية. ولكن كيف يمكن للشركات الناشئة أن تكسب ذلك الاجتماع الثاني المهم؟
للإجابة على هذا السؤال ، حضرنا 150 اجتماعًا فرديًا بين الشركات الناشئة والشركات بما في ذلك IBM و Sony و SAAB و L’Oréal و Scania و Toyota و AstraZeneca. تم تنظيم الاجتماعات من قبل Ignite Sweden – وهي مبادرة غير ربحية تهدف إلى تعزيز الابتكار من خلال ربط الشركات التقنية الناشئة بالشركات الكبيرة. ساعدت ملاحظاتنا في تحديد رؤى حول أفضل الطرق للشركات الناشئة لتوليد اهتمام الشركات بالتعاون بعد الاجتماع. ساعدت أفضل الممارسات التالية الشركات الناشئة التي لاحظناها على تأمين الاجتماع الثاني المهم للغاية.
ضع أهدافًا واضحة ومرنة.
اعتمادًا على مرحلة تطورها ، قد تتضمن أهداف الشركة الناشئة التعاون في إثبات المفهوم ، أو العمل على نموذج تجريبي ، أو إجراء عملية بيع ، أو المشاركة في إنشاء منتجات. تساعد الشركة الناشئة ذات الأهداف المحددة بوضوح الشركة على رؤية إمكانيات المشاركة. يمكن أن يقود هذا الشركة إلى تقديم بدائل يمكن أن تستخدمها شركة ناشئة مرنة للاستفادة من الفرص غير المتوقعة.
على سبيل المثال ، قامت إحدى الشركات الناشئة في مجال الألعاب ، وهي شركة Attractive Interactive ، بتكييف تقنيتها من أجل SAAB لمساعدة الطيارين على الهبوط في ظروف الطقس القاسية. قال مدير العمليات في الشركة: “لقد كان من المثير تطبيق معرفتنا بتطوير الألعاب على قضايا جديدة تمامًا”. كان هذا التعاون لا يمكن تصوره بالنسبة لـ Attractive Interactive قبل اجتماعها مع SAAB. لا تحتاج جميع الشركات الناشئة إلى التمحور بهذه الطريقة ، لكن أولئك الذين يفعلون ذلك قد يرون إمكانات لم يتصوروها من قبل. وبالتالي ، فإن الوضوح مع المرونة فضيلة.
معالجة المشاكل والاحتياجات القائمة.
يجب أن يفهم أعضاء فريق بدء التشغيل احتياجات الشركة بتفاصيل كافية قبل الاجتماع الأول. قد يتضمن هذا الإعداد ببساطة الاطلاع على موقع الشركة الإلكتروني والوثائق المتعلقة بالصناعة قبل العرض التقديمي. يعمل هذا على مواءمة الحلول مع الجهود الحالية للمؤسسة لخلق قيمة للعملاء من خلال تحسين العمليات والمنتجات والخدمات الحالية.
في أحد الأمثلة ، تعاونت Toyota Material Handling مع IPercept Solutions ، وهي شركة ناشئة ذات تقنية عميقة توفر خدمات الذكاء الاصطناعي لتتبع الآلات الصناعية. في الاجتماع الأولي ، كان IPercept قادرًا على إظهار كيف تتناسب حلولهم مع احتياجات وطموحات مناولة مواد Toyota. أدى تنفيذ هذه الأدوات إلى تحسين عملية الأخيرة بشكل جذري ، وفقًا لماتياس دالغرين ، مدير الصيانة في شركة Toyota Material Handling.
يوضح هذا المثال كيف يمكن للشركات الناشئة التي تعالج المشاكل القائمة وتقدم حلولاً مبتكرة أن تجعل نفسها لا غنى عنها للشركات.
معالجة سهولة التكامل والتعاون.
يجب أن تعرف الشركات الناشئة كيفية دمج منتجاتها في العمليات الحالية للشركة. يجب أن يسهل بدء التشغيل على الشركة التعامل معهم من خلال فهم سير العمل الحالي للأخير أولاً.
ابتكرت إحدى الشركات الناشئة خوارزمية للتعلم الآلي لمساعدة Alfa Laval – وهي شركة عالمية رائدة في مجال نقل الحرارة وفصلها ومعالجة السوائل – على التقييم الدقيق للوقت الذي يتطلب فيه المبادل الحراري التنظيف. بفضل هذا التعاون ، يمكن للشركة ، التي تأسست عام 1883 ، نشر مبادلات حرارية ذكية على الرغم من افتقارها للخبرة في هذا المجال.
حالات الاستخدام الحالية ومقترحات القيمة الجديدة.
خلال الاجتماع ، يجب أن توضح الشركة الناشئة كيف ستخلق قيمة جديدة للشركة وعملائها. قد يكون أحد الأساليب هو التحدث من خلال حالة استخدام صورية خاصة بالشركة. بدلاً من ذلك ، يمكن عرض حالات الاستخدام الفعلي بناءً على مشاركة الشركة الناشئة مع الشركات الأخرى.
يجب نقل هذه الفرص لخلق القيمة عبر عروض تقديمية بسيطة تؤكد على سهولة دمج الحلول المقترحة مع القنوات الحالية. تعد المشاريع التعاونية التجريبية مع الشركات مفيدة بشكل خاص للشركات الناشئة في المراحل المبكرة لأنها تعزز شرعية الأخيرة وتساعد على توسيع قاعدة عملائها.
جمعيه الفريق المناسب.
بعيدًا عن مؤسس (مؤسسي) الشركة الناشئة ، من المفيد إشراك خبراء تطوير الأعمال والتقنيين الذين يمكنهم إشراك ممثلي الشركات في حوار مثمر. الفرق المكونة من أعضاء أكفاء تقنيًا (على سبيل المثال ، CTOs) وأولئك الذين لديهم خلفيات تطوير الأعمال تكون أكثر قدرة على فهم كيف تفيد تكنولوجيا الشركة الناشئة الشركة. مع الفريق المناسب ، يمكن أن تظهر الاحتمالات خارج تكنولوجيا الشركة الناشئة وتحديات الشركة. عادة ما يفشل المؤسسون الذين كانت خلفيتهم التقنية قوية ولكنهم لم يتمكنوا من شرح تقنيتهم أو تطبيقاتها في جذب اهتمام الجمهور. لذلك يجب أن تضم الفرق أعضاء يمكنهم شرح الاستخدامات المحتملة لخدماتهم جنبًا إلى جنب مع أولئك الذين يمكنهم الإجابة على الأسئلة الفنية.
تلخص قائمة ما يجب فعله وما لا يجب فعله أدناه ملاحظاتنا حول كيفية ضمان الشركات الناشئة للاجتماعات الأولى الناجحة التي تؤدي إلى المتابعة والتعاون.
ماذا تفعل في الاجتماع الأول.
- معالجة المشاكل والاحتياجات الحالية للشركة ، وتلك الخاصة بصناعتها.
- صمم العروض التقديمية للشركات الفردية وأظهر كيف يمكن أن تساعدهم شركتك الناشئة الجديدة.
- ركز على سهولة التكامل بدلاً من التكنولوجيا الخاصة بك.
- تقديم حالات وهمية / استخدام لإظهار مقترحات القيمة الجديدة.
- كن مرنًا واستعد للتدوير والمشاركة في الإنشاء عندما تسنح الفرصة.
- إحضار فريق من ذوي الخبرة في مجال التكنولوجيا وتطوير الأعمال.
ما لا يجب القيام به في الاجتماع الأول.
- لا تكتفي بعرض الأفكار فقط: استمع إلى احتياجاتهم الحالية والمستقبلية.
- لا تستخدم نفس الملعب لشركات مختلفة: قم بالتخصيص.
- لا تركز فقط على التكنولوجيا الخاصة بك ولكن أظهر كيف ستساعد الشركة.
- لا ترسل فقط الموظفين الفنيين في عرض تقديمي عالي التقنية.
يمكن للشركات الناشئة تحقيق مستوى مرغوب فيه من المشاركة من خلال الانخراط أولاً مع ما يعرفونه عن شركائهم من الشركات. عندها فقط ينبغي عليهم التركيز على المشاركة في إنشاء المنتجات والخدمات. الشركات الناشئة التي لديها عملاء يمكنهم إثبات كيف ستساعد التكنولوجيا الخاصة بهم الشركة مضمونة عمليًا لكسب اهتمام الأخير في اجتماعات المتابعة. لذلك يجب أن تتجه جهودهم نحو فهم تدفقات قيمة الشركة وعملائها والطرق المحتملة لخلق المزيد من القيمة.
بهذه الطريقة ، يمكن للشركات الناشئة التغلب على تحديات التنقل في الأداء الداخلي للشركة الذي غالبًا ما يكون معقدًا. يمكنهم التعرف على الشركة وطرق عملها. ويمكنهم البناء على هذه المعرفة لتلقي دعوة لحضور اجتماع ثان حيث يمكن للفريقين التركيز على الابتكار.